Reed Hastings revela que su asesor matrimonial "fue el mejor coach que he tenido como CEO": así le ayudó a perfilar la famosa cultura de la honestidad de Netflix

El CEO de Netflix, Reed Hastings, ha sacado consejos de liderazgo de algunos lugares inesperados. En particular, Hastings atribuye gran parte de su exitoso estilo de liderazgo a su asesor matrimonial.

“Ha resultado ser el mejor coach que he tenido como CEO”, indicó Hastings a CNN el pasado jueves, asegurando que de él aprendió sobre la honestidad total y sus beneficios no sólo en su matrimonio, sino a la hora de enfocar el liderazgo en la plataforma de streaming.

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Como directivo, Hastings es de todo menos convencional. Cuando presentó el germen de lo que sería Netlflix y sus valores en 2009, la neófita empresa desató una gran controversia por su enfoque brutalmente honesto en la contratación y la falta de políticas firmes para los empleados.

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Este mismo enfoque controvertido es lo que ha permitido a Hastings convertir a su compañía, que era un negocio de alquiler de DVD, en un gigante del entretenimiento con una capitalización bursátil de 220.000 millones de dólares(170.000 millones de euros). Sheryl Sandberg, responsable de operaciones (COO) de Facebook, defiende que la presentación de Netflix, realizada mediante diapositivas “podría ser el documento más importante que haya salido nunca de Silicon Valley”.

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Por tanto, vale la pena tomar nota de cómo Hastings llegó a desarrollar su estilo de liderazgo. Así, el CEO de Netflix comparte los mejores consejos de su asesor matrimonialen su último libro, Aquí no hay reglas: Netflix y la cultura de la reinvención, publicado hace unos días.

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La mayor ventaja de este proceso de aprendizaje, señala, fue aprender a aplicar la honestidad a cada situación. Tanto en casa como en la oficina. Esto es lo que el CEO de Netflix aprendió de su asesor matrimonial: cómo utilizar la honestidad para ser un ejecutivo más eficaz.

Sé radicalmente honesto en tus relaciones

Hastings asegura que lahonestidad era una de las principales cosas que ayudó a reparar su relacióncon su esposa tras 29 años de matrimonio. En su libro, el directivo describe cómo defendía que “la familia era lo más importante para mí” ante su esposa a la vez que, casi sin darse cuenta, trabajaba por la noche y ni siquiera llegaba a tiempo para cenar con ella.

“Lo que el asesor matrimonial me hizo ver es que era un mentiroso sistemático”, confesó.

Hastings asegura que la terapia matrimonial le permitió darse cuenta de que sus actos no coincidían con sus palabras. Y eso no sólo lo convirtió en un mentiroso, sino que también dañó su matrimonio.

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Después de entender lo que estaba pasando, Hastings “se convirtió en un fanático de explorar el conflicto y ser capaz de decir exactamente lo que pensaba”. Con el tiempo, llevó ese mismo enfoque a la oficina.

Trae la honestidad en tus relaciones a la oficina

El asesoramiento matrimonial inspiró a Hastings a aplicar una cultura de la honestidad similar en la oficina. Hastings comenzó no sólo a proporcionar una retroalimentación franca a sus empleados, sino tambiéna dar ejemplo alentando a los empleados a darle feedback.

“Obtener retroalimentación tenía un beneficio añadido”, escribe Hastings. “Empujó el rendimiento hasta nuevas cotas”.

En lugar de dar vueltas alrededor de un problema, los empleados de Netflix se animan a hablar directamente y a confrontar a las personas con cuyas ideas no están de acuerdo. Después de despedir a un empleado, Netflix incluso explica a la plantilla las razones.

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Para Hastings, esta cultura puede ser positiva para todas las partes involucradas, porque las explicaciones claras pueden evitar los rumores y las sospechas en la oficina: “Reduce las puñaladas por la espalda y nos permite ser más rápidos”.

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Fomenta la franqueza a nivel ejecutivo

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Según Hastings, los líderes deberían ser especialmente responsables de la retroalimentación de sus colegas. No es suficiente con fomentar ese feedback en el ámbito de los empleados: hace falta que examines tu propio rendimiento.

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Las personas que trabajan en posiciones de responsabilidad suelen ser menos propensas a recibir feedback que sus subordinados. “Esto no sólo es disfuncional sino peligroso”, cree Hastings. “Si un asistente de oficina comete un fallo y nadie se lo dice, no es gran cosa. Si el director financiero mete la pata con las cuentas y nadie se atreve a decir la verdadestá enviando a la compañía hacia una crisis”.

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La coautora del libro, Erin Meyer, señala que el propio Hastings probablemente obtiene la reacción más negativa de todos en la empresay la toma como una señal positiva.

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Por eso, Hastings recomienda que los líderes dediquen explícitamente un tiempo en las agendas de las reuniones para buscar la crítica por parte de los suyos. Para ello, dice, es necesario asegurarse de que el empleado se sienta cómodo al hablar con franqueza,respondiendo a las críticas con gratitud y agradeciendo su valor para hablar libremente.

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Este artículo fue publicado originalmente en BI Prime.

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